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傻瓜式组织结构调整方法
作者: 时间:2020/6/23 阅读:18次
文 / 吴婷婷,华夏基石高级合伙人;



给很多客户做过组织结构的调整,多少有些心得。经常听大家说组织结构调整是个黑匣子,调整之前好像运行不流畅,但是不知道问题出在什么地方?不知道如何调整?调整之后也不知道如何评判组织运行效果。组织结构的黑匣子如何变成大家易于理解的白匣子?今天给大家分享一些经验和诀窍,希望能够帮到大家。



01

高效组织结构设置的五大特征



“战略决定结构,结构也会反作用于战略”,在开展组织结构调整时,首先要明确组织结构的根本目的是为了企业战略服务的。战略作为目标,是企业前进的方向,而如何组织内部资源和能力,准确、高效的实现企业前进的方向,是组织结构调整需要思考的核心命题。



高效的组织结构,大体上具备以下几个特征。



一、资源与业务协同,保证高效经营效率



设置一个业务部门,就带着一系列对于经营活动的目标。成熟型业务,希望成为现金牛,贡献源源不断的营收和稳定的利润。创新型业务,希望能够突破市场空间,获得更多的市场份额和客户黏性。



但是,任何业务都是需要投入的,如果不能给予相应的资源(人、财、物等)投入,没有独立的部门设置和人员编制,不能共享内部技术资源和市场资源,业务有效开展必然受限。



所以组织结构设置的首要目的,就是让业务高效经营。



二、发挥专业职能,满足运营管理要求



管理也是有价值的,合理的管理体系能够促进内部资源和要素的快速流转,实现组织高效率运行。直线职能制是因为员工增多,需要进行专业化的职能管理而衍生出的组织模式。人力资源问题成为制约企业发展主要问题时,需要人力资源部门的设置,构建人力资源管理体系,履行专业职能,激励激活组织和人才。



同样,科学合理的行政管理体系、财务管理体系、质量管理体系、生产管理体系、市场管理体系、研发管理体系、风险管控体系都是企业发展必备的专业职能,所以需要设置相应的部门。



请牢记一点,职能部门设置与否,设置多少合理?不是领导说了算的,应该是客户和市场说了算的。



三、沉淀组织能力,提升企业竞争实力



像人一样,组织也有自身的肌体和力量,是否有充足的爆发力和耐力,是能否赢得市场竞争的关键。是否有足够的免疫力,是应对内外部危机的关键。所以沉淀组织能力,是组织结构设置关键目的之一。



比如企业创业时,市场规模刚起步时,靠销售人员的辛苦即可打开市场,此时,需要打造一支强有力的销售铁军,同时还应沉淀市场营销和销售管理的能力(设置商务部或市场部),让任何一名新兵过来都能打胜仗。随着市场竞争加剧,销售导向的商业模式也转变为“市场+研发”驱动型时,就必须增设研发部门,提升组织技术能力。同样,随着市场竞争越来越白热化,对于研发的技术能力要求也越来越高,技术和产品规划能力、技术和产品预研能力、技术和产品开发能力、技术和产品迭代能力,就需要研发部门不断细化分工,加强投入,才能提升,所以组织结构的设置和导向,也会发生些许的变化。



四、管控合理高效,层级扁平



有组织就有分工,横向的分工决定了不同的部门设置,纵向的分工决定了层级和职级设置。组织自上而下定责定权时,既要“有活力”,又要“管得住”,“该放则放,应收则收”。



层级扁平,有利于信息在组织内部的高效流转,提高整体运行效率,但也会导致管理幅度过大,造成失控。所以在总部-事业部-部门等组织结构设计时,要做好集权与分权的关系,美的进行事业部改革时的指导原则“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,值得大家借鉴。



五、分子公司事业部职能完备



企业在进行组织结构设置时,对于横向的分工已经较为关注,严格区分了研产销的价值链条。其实对于纵向的分工也应重视起来。



总部与分子公司事业部之间,哪些职能要留在总部,哪些责任要下沉?需要有系统思考。一般建议“经营决策下沉,管理决策上移”,既能够保证下属单位应对市场的活力,也可以保持其战略方向的把控。



当然,管理决策上移并不能完全将“管理职能上缴化”。作为经营体,也需要内设职能部门提升相应的专业性。例如下属单位的行政管理部门、经营分析部门、市场营销部门及技术支持部门,这些部门的设置,既有利于提升下属单位的职能完备性,同时做好职责分工后,也可保证总部既不臃肿也不架空。



02

组织结构设置六大方法



基于以上五大特征和目的,组织结构设计时需要可以采取以下方法。



一、分层分类划分组织结构



确定层级,将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块,在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能,尽可下放至下属单位。当然,不同的集团管控模式,配套的组织结构设置方案,也应有所区分。



部门分类有几种模式,二分法为“业务部门和职能部门”,三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”,四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。各家单位可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。



不同区域分类也影响组织结构,比如市场区域,不同的地理位置,要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。



二、依据能力划分经营实体



具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队,可独立设置经营实体,以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的,可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。



三、依据职能划分部门



具备独立职能且工作量较大时,可设置相应部门。如内审部门,企业规模较小时,内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公,即挂靠在某一实际部门,实现“一套人马,两块牌子”。企业规模较大,需要完善内部风控职能时,可将内审部门独立设置。



四、新老业务划分组织结构



传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开,因为业务模式不一样,对于能力和资源的要求也不一样,所以新业务在组织结构上建立单列设置。无论是孵化团队还是新兴事业部,都应给予充分的经营权利,鼓励试错,鼓励突出重围。



五、人员能力划分组织结构



组织结构是针对事的分工,需要人来统领才能真正实现价值,所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时,可以将部门的职责范围扩大一些,设置不同职能中心。管理者能力弱一些时,则需将中心拆散,变为独立的职能部门。



六、业务模式决定组织结构



不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务,需要后端的研发和交付给予支持,所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求,所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。



今日头条主要负责C端运营,用户的喜好瞬息万变,所以采取中台+FT团队的方式拓展,中台负责为所有前端业务团队提供支持,FT团队以积木式结构应对环境变化。



简言之,能够独立闭环经营的,可以设置事业部;独立完成职能的,可以设置部门;部门设置两大类,业务部门和管理部门。适合规模经济的,有共同资源可以享用的,适合大部制;业务运作模式适合单兵作战的,可以用划小团队。管理人员能力强一些,部门设置的可以包含内容多一些,能力弱一些,管理规模可以小一些。传统业务和新兴业务部门要分裂开,因为业务运作方式完全不一样,管理职能上升到集团,业务职能下沉到事业部分子公司。



此外,在设置组织结构时,还需要注意政策合规和上级监管要求,例如上市公司需要专门的证券事务部门,国有企业需要有党务党建相关部门设置。



组织结构没有大家想象的那么复杂,无论是总部-事业部制,还是职能部门与业务部门的区分,本质上都是组织的分工,通过将不同的责任模块进行细分和切割,独立变成自主运行的实体,所以只要将企业的战略和业务逻辑及价值流运行的逻辑思考清楚,加上流程梳理、职能域分解、ETA问卷、对标审视等技术方法,都可以设计出适合自己的组织结构。



学者生,像者死,组织结构可以学习先进企业的先进经验和底层逻辑,切不可照搬照用,毕竟组织要适配战略,同时也要适配能力,适合自己的,才是最好的组织结构。
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